企业文化评价和价值观转换工具（CTT）开发者 理查德·巴雷特

    2007年12月4-5日，《经理人》杂志、经理人商学院、考克斯圆桌会议、中国总经理网、国际经济伦理研究中心联合主办 ，高德远见、商道纵横联合承办的“商业价值与企业文化高峰论坛”在北京皇苑大酒店隆重召开。企业文化评价和价值观转换工具(CTT)开发者理查德·巴雷特先生、考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨先生、国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生等中外企业文化专家学者到场共同研讨企业文化战略、考克斯商业原则等众多话题。一百二十位来自各行各业的企业家参加本次论坛，并热烈互动。

    以下为理查德·巴雷特先生主题演讲《解放企业的心灵》全文：

    女士们、先生们，各位早上好！

    我叫理查德·巴雷特，我今天早上会给大家介绍一下我们怎么样衡量企业的文化，使用的是一个意识模型，叫做七个层次的组织意识模型。这个模型包含的是大家已经听到很多方面，比如说是企业社会责任等等，这是在最高意识层次。所以首先我给大家讲十年之前，我写了一本书，这本书叫做《解放企业的灵魂》，这已经翻译成了中文。如果你们问这次会议的主办方，他们会告诉你在中国怎么样能够买到中文版本的这本书，在这本书当中，我已经也谈到了考克斯圆桌当中的一些原则，但是企业文化的重要性，谈到了它是一个新的竞争核心能力，一个组织新的竞争能力的组成部分。也就是3月份，我写了一本书，叫做《打造价值驱动的企业》。这本书当中我给大家总结了十年的一些学习体验，也就是怎么样能够帮助这些企业能够建立以价值观驱动的这些企业和文化。在这十年当中，从1997年到今年2007年，我们已经和大概有一千家组织和企业一起工作，他们分布于42个国家和地区，能够绘制出他们的组织的价值观念，而且以便能够衡量他们的文化。

    今天早上我会跟大家分享一下我们在这方面是怎么做的，但是首先我想跟大家分享一下三个新的业务原则。我在我的书当中，十年之前也谈到这些原则，而且我们在过去十年当中所看到一切的研究都已经实现了。

    一、文化资本。它是竞争优势的新的前沿。对于企业来讲就是这样，而且它是有很多的原因的，但是最重要的一个原因，要想找到人才是比较困难的，因为现在企业，全世界都在不断的发展，那些人才都会去这样一些企业，那些企业有很好的企业文化。现在很多国家大家可以看到都已经公布了最佳一百个雇主，比如在美国、欧洲，还有在南非等等都公布了那些最佳的雇主。那么你是谁？你代表的是什么？这个已经成为了非常重要的一部分，正像是你所销售的产品一样重要。

    二、公司的文化是一个新的，能够提升竞争力的一个舞台。组织的文化，一个组织的文化能够反映出这个组织的领导意识，以及这个领导的行为和心理，他也设定了这样一种文化，所以如果你想改进这个组织文化的话，你就一定必须能够改变整个领导的行为，或者要改变你的领导。

    我这一点怎么强调都不过分，也就是说企业文化反映的是领导的意识。如果你们希望能够在这里要有一个强有力的企业文化的话，那么就从领导开始做起，领导在构建一个积极的与价值理念驱动方面，扮演着非常重要的作用，在这个领域有很多的研究，我在这里没有时间给大家谈这些研究的结果，但是这些研究表明一个价值理念驱动的组织，从经济角度来讲，是最有利润的一些组织，而且他们也是最长久的、最持久的一些组织。不仅仅是这些价值理念驱动的公司，而且他们也是受到了一个总体的愿景的指引和引导，所以由愿景指引和价值观驱动的组织，他们是最成功的组织，而且在我们全球上最成功的组织。

    三、量化、测量，是非常重要的。如果你能够对某事进行测量，那么你就能够对它进行管理。直到我把文化转换工具推出来之前，在这之前要想衡量文化是非常困难的。我是在世界银行作为价值观的协调员，在1995、1996、1997年三年期间，而且在我业余时间我写了这本书《解放企业的心灵》，我就开发了这种方法论，这个方法论能够让我们绘制这个组织的价值观和价值理念，这样就可以对文化进行量化了。

巴雷特：把马斯洛七个意识层次理论应用到所有的人类生存状态当中

    我现在要给大家看一下这个模型。这个模型它一方面是基于马斯洛的模型，另外一方面基于一种来自于印度的哲理。马斯洛他是和一些成功的人士一起工作，他发现这个满足的需求是生存关系，还有自尊，以及自我实现这些不同层次的需求分别的满足。我意识到当我在读马斯洛书的时候有两点：

    马斯洛对于自我实现的定义是非常广泛的定义。如果我们看一下以前的这些哲理，我们就能够看到在其中有更高层次意识的界定。这些叫做宇宙意识等等各种意识。如果我能够把马斯洛这个模型拿过来，而且同以前印度的哲理联系在一起，那么我就会有这样一种意识的层次，它能够把个人的体验，以及整个团体这些体验，还有组织的这些体验，以及整个国家的这些体验都结合在一起，而且实际上我们使用了这样一个模型来对一千家全球的公司，这是在42个国家的一千家公司的价值观进行了描绘，而且我们也可以对国家的价值观进行描绘。我们还刚刚用这个图绘制了拉托维亚的国家的图，这对这个国家的政府也很重要，能够使他们对这个国家的价值理念和价值观有更多的了解。正像是我们在组织层次上运用这个模型一样。那么这个模型到底是什么呢？

    前三个意识层次，以及第四个层次反映的是基本的马斯洛的一些概念，但是还略有不同。我给大家谈的不是需求，谈的是意识，所以意识到当马斯洛说人们要满足自己的需求，而且按照某个特定顺序满足需求的时候，我了解一些我了解的人，这些人非常富有的，而且我认识的这些人他们实际上也应该满足了自己生存的需求，但是他们还是需要更多的东西。所以实际上他们是在需求的意识层次上进行考虑。所以我就把马斯洛的模型进行了改变，从需求这个角度转换成了意识的角度，我在这里给大家展示的是整个的组织的意识的七个层次，还有个人意识的七个层次。比如说学校、教室、整个国家、整个团体组织七个意识层次，我们可以把这七个意识层次应用到所有的人类生存状态当中。

    第一个层次就是生存。这个是整个这个组织的财务可持续性，以及雇员的安全感，而且它和一些整个企业发展基本是相关的，这个模型当中比较有趣的一点，当我们把它用做一个工具的时候可以看到，你可以想到的每一种价值观念都是和这七个意识层次相关的。比如说盈利性就是和生存相关。

    第二个层次和关系相关的。这个关系组织这个组织需求的实现，所以在这个层次价值理念，包括忠诚，还有公开坦诚的沟通，客户满意等等。

    第三个层次是自尊，成为同行业当中最好的，在绩效表现当中生产率，还有效率，以及整个这些系统流程，都是在这个层次的意识当中所包含的内容。

    前三个层次代表的从某种角度上来讲是自我，而且这个自我有两个方面，一个方面有积极的一面，而且与此同时它也有负面的或者有限制的一面，当自我是在第一个层次，到恐惧的时候，会变得越来越贪婪，在这三个层次当中都有限制性的一面。

    在第二个层次，当我们谈到关系这个层次的时候，如果在其中有恐惧，也就是说在第二个层次有恐惧的话，那么我们就可以看到一些限制性的价值理念，比如说责备，或者内部一些竞争等等在组织当中就会出现和显现出来。

    在第三个层次，如果是自尊表现的极端，那么就是妄自尊大，以及官僚。如果我们到了第四个层次的意识，那么我们就已经离开了这个自我，不再是关注私力，而且我们要转向共同的利益。

    在第四个层次是这样的一个不断的学习的层次，而且不断的再生的层次。比特把它叫做学习型的组织，所以在这样的层次是创新型的组织，而且还有不断改进的层次。

    然后我们又从这个层次到了第五个层次的意识，在这个层次我们开始有非常强有力的凝聚力和内聚力，在组织当中形成，在这样一个层次有共同的分享的价值观和价值理念，以及共享的愿景。这个不断促进这个组织能够一起采取集体行动的能力。当有共同的价值观和共享愿景的时候，它就能够释放出人们的激情、承诺、热情，来进行创造等等，所以这是我们在第五个层次的意识所发现的一些价值观。

    如果是你在刚开始进行创业的话，那么你总是会从第一和第二个层次开始，你推出一个产品或者一个服务，你需要顾客，而且需要能够提供顾客满意度，而且需要雇员对你忠诚，才能使你企业刚开始打造好，一旦这个企业开始运转之后，你就希望能够不断的来提升你的利润率，那么你就要进入到第三个意识层，不断提高生产率和效率。

    现在你已经有了一个非常强有力的组织，它在良好的进行运作，而且推出非常好的产品，但是与此同时就来了竞争，所以现在你必须就能够来了解经理、雇员他们的一些想法，而且进行创新，而且问责制才能进入第四个层次的意识。

    为了能够成为最好的组织和企业之一，在你这个领域最好的企业，那你必须进入到第五个层次的意识。我们所碰到大多数的企业，从全世界来看，它们基本上都是在123这三个层次上运行，有个别在第四个层次，极个别在第五个层次上，所以这里大家可以看到它的不同的这种变化，我们不同的公司也需要能够时常检查一下自己，看看在这个不断演变的这条路上你是处于什么地位。

    下一个层次就是第六层次和第七层次，这两个层次上涉及到企业的社会责任，第六层次和第七层次上我们和社会的关系更加密切，我们会关注到环境的问题、关注到环境标准问题、环境意识会得到进一步的提高，而且我们也会关注我们周围的社区，这个时候这个公司本身，从我们的内心伸出来说，我们会进一步考虑到在这种情况下我们怎么样保护我们的员工，怎么样进一步的能够关切这些员工。那么到了最上层次的时候，大家就会看到，人们开始意识到他们在地球上会留下什么样的足迹了，他会想到我们现在所作所为会对下一代形成什么样的影响。另外在这些高层的意识情况下，我们也会使得公司企业内部的一些价值得到进一步的提高。比如说，他的同情心，他的智慧，以及他的责任心，那么这些是我们的一个基础的模型。另外还有一些其他的模型，有一些都是从这个模型当中逐渐的演变来的，它会从不同的层次上，不同的这种角度来强调一个公司的意识是什么，一个国家的意识是什么？那么对于这样一个模型，我们怎么样来作为一个工具使用它呢？

巴雷特：希望公司成为什么样的公司，就是期待的价值观

    我把这个模型引进到中国来，这是第一次。我们也和会议的主办方，另外和中国特别大的一个电信公司签了合同，我们打算用这个文化转变的工具帮他们进行分析。我想问大家一个问题，你觉得对一个公司来说，应该是高层次的意识上更重要，还是低层次的意识上更重要呢？大家觉得应该从低层次意识上开始工作，请举手。答案是什么呢？我们实际上是在每一个层次意识上都需要努力。对于一个最最成功的公司来说，我们已经对每一个层次上都找到了十个非常重要的价值，你会发现这十个重要的价值，在每一个层次上都有分布。我们所找到的这些重要的价值，大概是花了十年工夫的研究才把它最后决定下来的，我们会发现在一个非常成功的企业当中，这个价值观在不同七个层次上都有运用。那么这个工具是我们常用的一个工具，尤其是在兼并和收购的过程当中，更是经常用。我们要能够通过这个工具看看被收购的这个公司它的价值观和这个即将被收购公司的价值观是不是能够融合在一起。如果我把这个公司收购过来，或者兼并过来的话，那么我的价值观跟它的价值观是不是能够融合在一起，所以这个公司在并购的过程当中，工具起着非常重要的作用。

    我们怎么样使用这个工具呢？我们会经常问我们雇员三个重要问题。我们对员工进行了不同的分析，这些员工会说，我是在这个地方工作，我是男还是女，我年龄是多大，我在这个公司工作已经多长时间了，了解这个基本情况我们会问三个问题：

    一、你觉得下面这几个价值观，哪个价值观更能反映你是谁，我们涉及到个人价值观，一共有80个字，这80个当中，它涉及到的价值观和整个这个国家的价值观，另外跟这个公司的价值观是非常密切相关的，他们在这80个字当中找到跟他们自己个人的价值观最符合的价值观。

    二、你觉得哪些公司的价值观跟你是最符合的？又给了他很多的选择，他又从中会选择几个。那么在这里他们选择到的这些字又是跟每一个层次都有关系的，比如说政治、信誉、环境意识、商业道德等等。另外在他们的选择当中还包括内部的竞争，还包括官僚主义、强势政治等等。

    三、你希望你的公司怎么样运作？我们又给了他一系列的字，应该说是跟前面的字一样的，但是最后我们发现他们的答案却是有区别的，也就是个人的价值观和现在公司的价值观是有一些区别的。所以我们要能够把个人价值观和公司的价值观融合在一起。所以我们需要知道个人的价值观是什么，公司的价值观是什么。在这两个之间一定有一些距离的，所以在这种情况下我们就可以知道公司和个人的价值观如何融合。那么这个公司是不是在价值观上走上了正轨。

    举一个例子，比如一个公司有一百个人，对于目前的价值观他们有十个有投票权，这里大家看到的是有限的价值观，那么这个有限的价值观，我们可以看到在这个地方，比如说我们有56个人投票是投的这个票，这里大家可以看到这些所投票的价值，实际上都是在不同的七个层次都有关系。另外大家看到还有白色的点，这个白色的点所代表的是生存的价值观。另外在这里大家还可以看到关系方面的这种意识。那么如果我们要是有一千个人可以投票的话，那么情况又会怎么样呢？现在我们看一下所有的人对于所不同的价值观进行投票，最后的结果。现在我们再来看看所有的这些价值观和所有的这种投票，我们都把它考虑在来，之后从中选出十个最最重要的价值观。这就是我们这个模型一个最最基础的做法。

    现在我们已经有了十个个人的价值观，那么在中间是公司现在的价值观，希望公司成为什么样的公司，就是期待的价值观。现在我们先来看一下个人的价值观。

    第一个是承诺。大家可以看到50个人当中24个人提到承诺。那么这些人都是这个机构当中的领导层，他们也是这个公司当中主要的领导人。下一个是问责制。大家可以看到真诚应该属于第五，另外要学会倾听，倾听应该是在关系意识这个层次上。另外在这里大家可以看到，社会的意识，关系的意识，大家看到关系意识方面的价值的得分是比较多的。所以大家在这里可以看到在这个机构当中，人们对于关系是非常关键的。

    现在我们再来看一下公司的价值观，可以看到它跟前面我们所提到个人的价值观是不一样的。第一要减少成本；第二机构的发展；第三利润。这三个是属于比较积极性的价值，然后我们就看到结果、改革，这都是一些积极的价值。另外我们还有些限制性的价值，比如说像城市间的工作、官僚、短期的目标。所以如果你看了它的这些公司价值观之后，你就会知道，这个公司最最重要的就是要能够来取得更好的利润，在这里它要满足客户，但是在这十个价值观当中，都没有提到要能够关心它的员工。

    现在再来看看给这个公司设计期待的价值观究竟应该是什么？在这里，大家可以看到，已经出现了在不同的层次上、不同的意识层次当中，所需要的这种价值观。所以这个公司已经意识到了，我们必须要能够有不同的价值，在不同的层次上价值才能够让一个公司成功。所以我们可以看到，在公司对于客户的满意度上，我们又看到了个人的价值的实现方面，所以大家看到在这一个地方，个人的价值已经提到了这上面来了。另外在这里大家还看到，有关和关系意识有关系的这些价值，如果要是有这样一份新的价值观的设计的话，那么这个公司成功的可能性就会大一些。

    另外我们有了这样个人的价值观和公司的价值观，以及我们设计的一个公司应该有的价值观之后，我们就把它交给了这些公司，我们就问他，你怎么能够进一步促进这样的企业文化的价值呢？那么他们就跟我们说：我们要能够进一步提高企业领导层在这方面的意识，也就是说领导层意识非常重要，如果想改变这个公司的话，就必须能够改变这个公司的行为。所以在这里实际上这个图也是告诉我们这个公司要想改变必须要做什么。

巴雷特：我们需要一种文化治疗的方法

    这里大家看到的是十大首要价值，你可以看到不同的价值得到了不同的投票数，在这里你可以看到在七个不同层次上，个人价值的分布，在这里可以看到是在七个层次上公司的价值观，这里是我们设计的希望这个公司所具有的价值观，大家可以看到三个不同的情况，每一个部分所占的比例都是不一样的，有一些价值观是限制性的，有限的这种价值，比如说像官僚、内部的竞争等等，那么我们要能够解决这个问题，其中我们就需要一种文化治疗的方法，我们要能够通过这样的方式来解决这些问题，我们需要有足够的能量来促进内部的这种改革，内部的这种工作，而且我觉得采取这些文化扰动的方式，对于一个公司来说是非常重要的。

    我们和很多的公司进行过合作，那么他们都会问我，今年的文化的扰动的因素究竟该是什么呢？因为他们希望他们的绩效能够得到进一步的提高，所以在这种情况下，我们就跟他们一起来讨论对于这个公司来说它的文化扰动各种各样的因素，比如说它的效率等等。

    我们现在再来看一下这个柱形图。我们要把这种个人的价，公司的价值，还有我们所设计的价值进行一下比较，你就会发现，在第一层次上，这个公司是可以生存的，因为他可以挣到很多钱，在这里大家可以看到第二层次上的价值占了大概是7%，但是从这里你也可以看到这个公司在关系意识上做的不是非常的好，那么在这里你可以看到它的价值是非常的强调，比如说一个公司的这种客户满意的程度等等，那么在这里大家可以看到在第四层次上大概有47%的差距，另外在这里大家可以看到这个公司是需要能够在它的问责制，在它的责任上进行进一步的提高，在这里大家看到第六层上，领导力这个方面，还有一定的距离。第七层次也有很大的距离。在这里就可以看到我们为这个机构要进一步改进所绘制的一个蓝图，所以我们要能够把这个公司当中每一个层次上，任何一个地方的一个公司，把这些数据能够组合起来解决问题。

    现在我们再来看这个图，如果我们把这十个不同的价值放在一个平衡计分卡上面，我们就可以看到有创造性、革新、新的产品、对于社会的贡献，对社会的贡献其实也就是社会责任。另外还有文化和环境的问题。可以看到在这里所着重主要还是利润，而且所采取的方法实际上是一些会压抑公司文化发展的一些因素，因此在我们给它设计新的公司的价值和企业文化的时候，我们就给它指明了，它以后发展的方向究竟在哪里。

    这个例子大家可以看到，也是中文可以演示出的例子。我跟大家谈到了文化扰动因素，要这样一个文化扰动因素如果低于10%的话，就比较健康，如果10-19%的文化扰动因素的话，就需要进行一些调整，比如在一些具体业务部门进行调整，如果在20-29%的话，就有很大的问题，需要进行文化转换了整个领导文化的转换。如果30-39%，就有很严重的问题，就需要对领导力的辅导。我们发现文化扰动因素超过40%的话，这个公司就会破产，或者这家公司就会被其他公司收购，因为他们的绩效实在太差了。

    早些时候也跟大家谈到，这些只不过是在我们所使用的一些工具一千家当中的60个，我们是有全球的一些公司当中的运作，而且在座的任何一个人也可以接受培训来使用这些工具。我们是有一个两天的培训课程，这个培训课程使得你可以成为在使用这些工具方面被认可人士，而且是在礼拜四和礼拜五，我们也有培训，这个培训是以中文进行的培训。

    我们还有第二个培训，是三天的培训，这个培训是关于怎么样来实施文化的转换，一旦你了解到怎么使用这个工具的话，那么你就需要来了解一下我怎么样改变我的组织，因此我们有一个用于这个目的的三天的培训，而且它也会将是能够用中文进行的培训。如果大家需要在这方面有更多的信息，我在这个网址上也可以收大家的电子邮件，但是请用英文给我发电子邮件。

    非常感谢！

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