联想中国内部沟通总监

王凯先生

    2007年12月4-5日，《经理人》杂志、经理人商学院、考克斯圆桌会议、中国总经理网、国际经济伦理研究中心联合主办 ，高德远见、商道纵横联合承办的“商业价值与企业文化高峰论坛”在北京皇苑大酒店隆重召开。企业文化评价和价值观转换工具(CTT)开发者理查德·巴雷特先生、考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨先生、国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生等中外企业文化专家学者到场共同研讨企业文化战略、考克斯商业原则等众多话题。一百二十位来自各行各业的企业家参加本次论坛，并热烈互动。

    以下为王凯先生主题演讲全文：

    大家好！非常高兴有这样的机会跟大家分享、讨论企业文化这样一个课题。我知道在座都是一些企业家、学者，也有很多来自外企的一些国外的同事。联想是一个源自于中国的国际企业。今天作为联想国际化之后，我们在打造文化方面有许多事情想与我们在座各位朋友分享一下，所以今天有这样一个机会我非常高兴。

    大家知道联想现在已经受到很多人的关注，尤其是在2004年12月并购了IBM的PC之后，就更加受人关注，这种关注既是联想发展的压力也是动力，这种关注目前不仅来自中国，现在这种关注来自全球，如果你有机会来到我们联想大厦的话，会看到差不多每一天都有来自全世界各地参观联想的人，也就是说现在联想的确是一个名符其实的国际化的企业。

    那么在并购之后，其实也就是在两年前发生的事情，我想大家都很关心并购之后企业目前到底发展成什么样子。所以利用开始短短一两个屏幕，想跟大家分享一下。现在联想在全球所有的地区已经实现了盈利，大家知道如果我们在2004年12月份并购的时候，那个时候那张报表，其实在这个报表中也可以看到，在并购之后我们有大中华区、美洲区、欧洲区，2006、2007这些数字的时候，尤其看到中国以外的地区都是亏损的，美洲区、欧洲、中东以及亚太区全部都是亏损，但是到了今年的第一季度，我们所谓2007、2008是联想的财年。今年第一季度业绩发表之后，我们非常欣喜的发现，我们现在营业额已经达到了季度有39亿美元，而我们现在整个所有的地区已经实现了盈利，也就是说这是一个土生土长的中国企业在2005年以来，这么两年多，经过非常艰苦的努力，踏实的工作之后，所取得的一个成绩单。这应该是我们在座所有中国人的骄傲，也是我们所有人的骄傲，因为现在联想不再是一个单纯的中国企业，我们这份成绩单交出来，是我们所有联想人，也就是联想所有的全球的员工所做到的。我们现在联想个人电脑全球销量在本季度增长已经达到了22%，远远超过市场的平均增长的13%。所以大家可以看到，我们的CEO比尔和我们的董事长杨元庆，CEO比尔以前是戴尔过来的，现在他们非常高兴的在2007年8月2日宣布我们整合的阶段已经基本完成了，现在联想已经进入了盈利性的增长的新阶段。

    那么在并购之初，大家知道并购的时候，我们作为一个企业，要面临非常多的风险，比如人员流失的风险，客户流失的风险，而其中非常重大的一个风险就是文化融合的风险。大家知道刚才曹教授也做了很多的介绍，不管是德国人、日本人、中国人、印度人、法国人，每个人的文化都不同，而每个人的文化又各具优势，如果我们作为一个中国的企业并购一个美国的企业，这当时被称为“蛇吞象”的并购，那么它的文化的融合，所面临的课题就更大的重大。那么联想到底是在并购之后两年多来，在文化方面如何打造我们自己“赢”的文化呢？以联想发展的三大战略阶段来结合联想文化历史的发展，跟大家分享一下。

    第一阶段：1984-1993年，创业初始的第一个阶段。大家知道1984年是柳传志带领只有20几名员工在中科院一个非常小的传达室里面建立了如今的联想公司的原型，那个时候只有20几年前，现在发展到如此大的企业。第一阶段的发展如何呢？

    1984-1993年这个阶段，联想就非常重视企业文化的建设，第一个联想集团的管理大纲。这里我们可以看到，当时我们就把联想集团就有效益观、市场观、整体观、纪律观、道德观、进取观，明确的写在书面上，尤其是道德观方面，比如说宁可丧失金钱，也绝不丧失信誉，光明正大干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮赚钱。虽然这话语有比较浓烈的时代色彩，但是从这里也可以看到，一会儿介绍目前我们联想核心价值观的话，你可以看到这些是我们的核心价值观的一些基础。这个管理大纲的出台，标志着联想文化的法制化，联想的文化已经进入了系统管理的阶段。当时会有一些管理的理念，可能有一些，大家也许听说过，作为在座我们一些中国的同事或者嘉宾可能听说过，但是看到这些提法是非常土的，中国的一些提法，在管理上当时有一些独特的提法，比如什么叫复盘、拧螺丝。复盘是围棋里的复盘，在这里讲究是要总结，每打一场战役，每做一些战略部署，执行下去之后要认真的总结，拧螺丝、拐大弯，尤其吃着碗里的、看着锅里的，这是战略的问题，要有长远的规划和战略的眼光，这应该是我们比较典型的“柳传志语录式”的东西。

    第二阶段：1994-2000年，这个阶段是我们PC崛起的阶段。当时一个背景，就是杨元庆已经作为一个很骨干的力量，他率领电脑事业部，也就是说当时这个电脑事业部成立，他来领导这个电脑事业部，所以他对联想文化的建立也起到非常重要的作用。

    这个阶段当中我们提出管理三要素，可能熟悉联想的人会有一些耳闻，三句话，是我们联想人每个人都可以背下来的，并且每个人在日常工作当中都要用的一个东西，比如说：建班子，定战略，带队伍。经常会看到，如果你有一个项目下来，我们现在得先搭个班子，所以这是我们联想融入到我们每一个行动当中的文化的一个因素，要建班子、定战略、带队伍。同时对联想人要有一个要求，有德的要求，还有才的要求。在德方面，当然要有上进心、敬业精神、责任感，胸怀眼界大局观等等，才的方面，要有敏锐的洞察力，富有创新精神，善于总结提高，有强烈的务实精神，还要能带出一支过硬的队伍。这是对于我们领导者和经理人员一个非常重要的要求。

    接下来是严格问题。联想是非常严格的，杨元庆提出严格、认真、主动、高效，做事的三原则，沟通四步骤，比如说如果有规定坚决按规定办，如果规定不合理先按规定办，并及时提出修改建议，如果没有规定，那么在请示的同时，按照联想文化标志去做，并制定相应的规定等等。

    我们同时也经历了我们倡议的要有一个亲情文化。因为杨元庆是以管理严格著称，在严格一段之后，我们也希望我们工作环境有一定湿润的空气，能够每个人都有一个非常互相配合的氛围，所以要平等、信任、欣赏和亲情。“五多三少”，我不能太多介绍了。

    第三阶段：2000年之后，到现在也只有短短七年时间，在这里我们就经历了多元化和国际化的两个阶段，所谓多元化指的是在2001年的时候，联想在当时的历史环境下进行很多多元化的探索，也就是说除了我们自己PC业务之外，还要试图尝试做一些其他的业务。比如说有企业的信息产品，消费的信息产品，手持设备、合同制造、IT服务以及互联网，互联网大家也知道FM365做的很大的广告，但这并不是一个成功的经营。

    不管怎么样，我们通过这样多元化的探索之后，通过这样一个竞争力的模型，在2001年提出我们企业文化四个基本的价值观。要做什么？服务客户。怎么做？要精准求实。合作怎么做？要诚信共享。为什么？我们要创业、创新。

    大家可能更关心我们现在新文化的情况，联想在并购这么两年以来，我们做了哪些工作呢？在2004年12月8日联想宣布成立并购IBM个人电脑的业务部门，从而开始了并购和整合的历程。我开始介绍当中已经知道我们目前交出的这份成绩单，还是令国人值得骄傲的。在并购之后，它的团队的组成就由中国本土的管理人员变成了一个真正的国际化的团队。这是我们看到一个比较基本的，我们联想集团的组织结构图，这里面我们可以看到中国的同事，也可以看到来自世界各国的同事。比如我们的CEO来自美国，这里有法国的同事，有美国人，有香港的，虽然香港也属于中国，但是香港也是一个特殊的地区，有越南裔的人，在这个团队里面真正是国际化的团队，是需要一个新文化，大家共同遵从同一个价值观的一个文化。

王凯：联想全球推广新文化框架

    我们的新文化是怎么样做到呢？在全球要搞这样一个调查，他们有一些所谓的调查，了解我们各个团队对文化的了解，对我们将来价值观的期待。具体的办法就是每一个员工，当然参加这个活动的员工要用图片表示一下你对未来公司文化的一些看法，同时配以文字告诉大家，你期待将来的文化是怎么样的。所谓你所向往未来的文化是怎么样的。

    通过这样的方式，我们有一个文化调查的结果，所谓的文化审计，通过这样的文化审计之后，我们得出我们的一些优势和弱势所在，优势包括相信未来，愿意承诺，为公司历史自豪，致力于创造历史，对领导层充满信息。弱势是信任方面，中国的团队和国际团队可能缺乏信任，责任归属感，战略清晰程度，执行能力，一些技能和创新的能力，这都是我们通过文化审计所做到的，或者得出的一些关于我们自己的强项和弱项一些调查的结果。

    最后我们根据我们调查的结果，推出我们现在联想全球的新的文化价值观。这里新的文化的价值观是由三部分构成，我们基本把它叫做新文化框架。我们的核心价值观，大家都有。我们的行为，也就是说我们应该怎么做？我们要取得的成就如何？比如说我们要取得优质可靠的产品，国际及业内领先的地位，赢得全球团队以及文化不断成长的业务等等。这是我们要取得的最后的一个业绩。针对我们每一个价值观以及我们行为的方式，我们都有一个特定的解释，比如追求绩效是如何解释的，我们设定清晰、具有挑战性的目标，要恪守承诺，实现目标，并且对重要的事情进行评估，所以每个员工在他今后被评估的时候，这些都会写到我们的人力资源评估表格里面，所以每个干部会根据你所谓追求绩效、赢的态度、拥抱变革，坦诚沟通诸多方面进行评估。所以这些已经成为了我们行为方式的一个部分。

    最后总结一下我们核心价值观，成就客户，我们致力于客户的满意与成功，创业创新，我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速的实现，我们秉承信任诚实和富有责任感，无论对内部还是对外部。多元共赢，这是我们一个特殊的价值观，就是在我们的国际团队，我们并购之后，这是一个针对我们并购全球融合方面提出的新的价值观，叫做多元共赢，就是我们要倡导互相理解，以全球视野来看待我们的文化。

    我想用我们CEO一句话，来结束我的发言，我们同属一个激动人心的旅程，我们满怀自豪与兴奋，与你同行。谢谢大家！

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