澳大利亚IHE咨询公司合伙人姜妮然女士

中山大学管理学院教授孙海法先生(左)与姜妮然女士研讨

    2007年12月4-5日，《经理人》杂志、经理人商学院、考克斯圆桌会议、中国总经理网、国际经济伦理研究中心联合主办 ，高德远见、商道纵横联合承办的“商业价值与企业文化高峰论坛”在北京皇苑大酒店隆重召开。企业文化评价和价值观转换工具(CTT)开发者理查德·巴雷特先生、考克斯圆桌会议CEO斯蒂芬·杨先生、国际经济伦理研究中心主任刘宝成先生等中外企业文化专家学者到场共同研讨企业文化战略、考克斯商业原则等众多话题。一百二十位来自各行各业的企业家参加本次论坛，并热烈互动。

    以下为澳大利亚IHE咨询公司合伙人姜妮然女士演讲《企业文化测评》：

    我先讲一下大概的框式，再讲具体的实例。我的幻灯片是英文，因为我做这个工作都是用英语做，以后慢慢会把这些东西翻译过来。

    首先想讲一下，一般做CTT，做企业文化，或者找我们公司做东西，一般来说有一些什么问题？找我们做一些什么问题？这是比较典型的几个问题。第一个就是人才。人才留收方面的问题，跟人才管理方面有很大关系。尤其昨天西太平洋魏安德说，在澳大利亚人才战争是非常强烈的，人才经常是很挠头的问题。第二方面是盈利方面的问题。盈利前几年涨很高，现在平了怎么办？第三方面典型问题找我们，这个公司产品很好，但是我们想扩大，怎么样增加它的创造力、创新力和生产能力，特别是在客户方面，怎么样能够增加客户的满意度。还有今天上午大家讲的，有的时候是一个非常概的概念，怎么样能够让商业价值和企业道德观在我这个公司里比较深入。当然有很多其他小的方面，但这四大问题一般来说是从客户找我们做的是比较主要的问题，一般不是说来看看我的价值观，还有企业问题，是一些实实在在的企业性问题。

    如果看世界商业环境，在各个不同国家做，世界商业环境大家都很清楚。第一变化的速度越来越快，不但在中国，在国外也是。第二危险率越来越高，我做这个决策，今天做的决策可能会影响很大一笔金额，而且会影响很长一段时间。第三复杂度增高。第四互相依赖性也增强。如果这个供应商这点没做到的话那我的客户就不能及时拿到货，整个联系度很高。如果我在中国生产产品中，有违反人权的问题，这边客户牌子会被砸，所以是相互依赖性越来越广、越来越大。这是一个背景。民众的观念越来越重要，一件小事，在互联网上传成很大的事。作为一个商业领导人来说，这边是棘手的问题，这边是这种生意的环境。所以是很棘手的，在这种情况下，我做的越来越难，我的背景越来越复杂，我怎么做？所以这种情况下，经常我们不是一开始就是做价值，最后经常走到还是跟价值观有很大关系，内部怎么提高，外部怎么提高？价值观不是在内部，在品牌上也可以显示出来。

    我们经常跟世界各地人员都在探讨这个问题，每一天你上班之后，尤其领导从你身后使劲推你的动力是什么，什么东西使你干得更好，干得更猛，八点也不回家，老婆孩子都不管，什么动力不断的推动你？问了不同的行业，不同的国家，很多都是领导人员，有商业的、也有政府的，也有义工服务方面的人员，基本答案是一致的，什么东西是我的动力，什么东西激励我走？第一时间快点，我不干就干不完了，或者我做不完下面后果又怎么样。第二恐惧心。第三我的最终的效果，是盈利效果，还是指标没有达到。总而言之，这是三个非常持续性的，不管什么样的企业，什么样的规模，什么样的领导行业，基本都是这三个东西在激励他。我们公司主席是做绩效方面，在世界很有名的。在运动中提高效果，最可怕的就是恐惧，人一旦恐惧以后，极度紧张，跑的速度一时会快，但是800-1000米就坚持不下去了。这三个都是恐惧，总而言之是怕。

    今天上午讲的信任，为什么这么重要？因为你要想达到高绩效的成功的话，最主要的，从根本上抓，我们经常可以把这些东西说的天花乱坠，很复杂，这个模型那个模型，最主要要从企业心理上，从恐惧变成信任。那么这种东西一定要从上往下走。这是上面带头的，如果领导的方式用恐惧心领导你，你要不这样就拿不到奖金，你要不这样就得不到工作，如果领导帮助你发挥潜能，相信你能做得很好，那么你越做越好，这个组织越做越好。CTT总而言之是把怕转成信。

    这是一个世界上很大的企业基金研究中心，我们讲企业文化、企业价值，要用资本来衡量，多么重要？就看市场价值。最终它的结果是60-80%的市场股票价值来自于所谓文化资本，文化资本有不同的方面，是很重要的问题。这个模型就是找，在个人的意识中，怎么样去激励一个人，在组织意识中怎么样激励一个组织。这边是个人、这边是组织，如果能够把一个组织建立成，并不是说哪个层次不好，而是让所有的层次都强，所以叫做全层次的优越，每一个层次都要强，从生存到关系，到系统，到整个学习创新能力，到一个团体精神等等，整个都要强。这样的话你的组织不管外面怎么变动，这个组织都会很强，不管行业怎么变动，这方面的研究资料很多，你要是想知道这些研究资料细节的话，可以给你，但是现在我不细讲了。

    总而言之很多研究都表明，要是这个组织想一年两年成功，那是一回事，要想十五年之外都比任何人优越，都比任何组织优越，在金钱上，在财务上，那么这个组织一定是这样的。有一个很大的公司，不但作出这样的结论，还作出一个结论，最主要的第四创新能力和第七长远的目标。这两个是非常重要的。

    我给大家举一个例子，比如用我们的工具去测，一类组织是全优秀组织，全部层次都很优秀的。那么在另外一种组织，给大家稍微讲一下红的东西是正面的东西，空白的是消极的东西，这个工具会测出哪个东西在哪个层面是正面和起消极作用的。第一个组织各个方面都是有积极的、向上的，而且是一个全优秀的组织。第二是有很多消极的东西。这是两个公司不同的财务方面的表示，整个天地之别，这不是理念的东西，是在实践中跟文化和你的公司财务效益是紧密相关的。

    现在我给大家讲一个故事，昨天西太平洋是在澳洲很优秀的一个银行，另外一个澳洲在世界上很优秀的银行ANZ，它的经济效益非常优秀，从1998年的股票市场市场增值，非常快。分成资产型的增值，有形资产还有无形资产，最主要来自无形资产，这个无形资产就是我们所谓说的软的东西。再看其他方面，这是另外其他的一些财务数据，它每年增长非常快。一年和九年平均增长也很快。它1999年就开始做文化转换，用CTT做文化转换，开始一年一次，后来半年一次，测员工满意度，员工满意度在不断的增加。整个做些什么转换工作呢？所有的转换工作首先是看满意度，80年代一开始是追求满意度，后来追求认可度，再一个就是把全心全意都投入进去，是这么一个过程。

    这是做这个CTT的结果，做了五年的结果，每一年看当前企业价值核心在什么地方。这个银行从1999年开始追求仁义的银行，就是说外面的牌子改了，以前他们这个银行是靠成本和价钱竞争，这个时候就靠服务竞争。它内部客户服务一开始是第七个价值观，到2005年变成第一个价值观，银行以前非常重要的升值手段是靠降低成本，第一，2002年降低成本变成第二，2005年降低成本变成第三。还有一个官僚，有问题的价值观，是第八，马上做了很多转变活动，官僚就变成第九，然后变成第十四，不断往下走，把消极的东西取掉了。一放松以后，这些东西又回来了，现在又在整官僚的问题。

    CTT这个工具是评估和计划的工具，每年评估完了怎么走。大家注意看一下成本降低变得不重要，客户服务变得重要，市场上它的成本，包括昨天讲的西太平洋也在这个地方，蓝线是ANZ，成本虽然不重要，越变越低，越来越有效，成本越来越好。这个银行是公认的效益非常好，非常高，虽然不追求成本，成本效绩越来越高，而且客户服务超过整个银行。从1999年到现在不是很长时间，从二三流银行提到一流，在澳洲比较稳定，是非常罕见的事情。它的市场表现力很强，它从领导开始抓，从董事会开始，然后不断从领导开始抓，要顾及每个员工，它的价值观不是说我们领导说这是你的价值观你去做，而是通过所有的成员和雇工，一共有3万多人，在澳洲是很大的公司了，要把个人情况考虑进来，改变文化。

    一开始从领导班子开始抓，每个人都带出去两天，这两天的培训并不是技术培训，而是什么对你最重要？你在我们这儿工作内容能够对你自己生活有什么好处？你是谁等等？是个人发展、个人实现的两天培训。从人心里挖，并不追求成本，结果成本表现力非常高。抓的地方是从领导和所有个人价值观开始抓，结果那个企业价值观的升级率非常好，而且企业的效益非常好。所以有的时候抓东西要抓到根上，抓到点上，抓表面现象的话，投资很大。其他四家银行，包括西太平洋银行，在文化转换方面投资非常高，而且在客户服务方面投资非常高，没有它绩效好，它是从CTT方面走的，CTT最强调是从上往下，从个人到企业，而不是从企业到个人，就这么两点，造成这么好的效绩。

    最主要我们讲这些问题是领导带头，大家支持。所谓领导，人们一定要跟你你才是领导。我们做这种领导转换工作的时候怎么做？怎么样使一个领导增加他的领导能力，不管这个领导再强，它都有提高的余力，如果领导不提高，这个文化就顶头了，文化是活的，如果想让文化不断提高的话，只能是领导不断往上走，员工不断往下跟，如果领导忽然不动了，自己发展能力不动，那这个文化就到头了。就等于搞文化运动，搞口号了。

    做领导的问题最主要一点抓法，要抓到心里什么能使他最激励的东西。很重要一点他要扩充自己的认识，我是谁？我为什么在这里工作？这工作对我人生有什么意义？如果我问大家这个问题，你是谁？我们在培训过程中，你是谁？你可以说我是爸爸、我是舅舅，我是这个部的经理等等，那么这个不是你，这是你的头衔，这是你在生活中的一个角色，这是你一个标本，这不是你的真我。昨天刘先生讲的本我，这不是你的本我，但是我们一定要从这儿开始扒皮，要一层一层往下扒，因为人们想到我是谁的时候，首先想到自己在生活中的角色，我的头衔等等，如果这个皮一直往下扒的话，如果我们用交响乐团的概念做一个比例，这是一个简单的比例，交响乐中有不同的角色，有的人吹笛子，有人拉二胡，等等，那就是你人生一个角色，你有不同的角色，做不同的事情。在交响乐想奏出非常和谐美丽的音乐，最主要的角色是谁？指挥。

    扒皮的过程中，你就可以逐步的学习到自己的指挥是谁，怎么样让我的指挥能够占主导作用，而不是让我的笛子自己好表现，玩命吹笛子，把整个交响乐打破。所以人是自我实现的过程。在这个过程中，是学习谁是我的指挥，我的指挥是什么样子的，我的指挥在心里是什么感觉的等等。我们跟领导不断的往上提，尤其提到潜力深度的时候，要提到这个程度。还有更深的问题，谁是作曲的，生活这部曲子谁来做的。

    帮助领导体验和感觉这个我，这个我有两个方面，一个方面是意识，CTT工具抓的是意识，可以看个人意识在七个层次中的意识，团体的意识是什么？组织的意识在哪里？领导一方面抓的是意识，通过扩充意识使他更深一步明白自我是谁，谁是我的指挥。如果人的意识扩展了之后，那么下一步就是责任感，就是来做一个决定，在扩展意识中做一个对我更重要的决定，那么这个就是第二步，经常当人有了意识，这一步是很容易的，尤其对商业人员、商业领导，意识很强，办事能力很强，他主要卡在的地方就是意识的扩展够不够，如果意识扩展到头了的话，这个经常是顺理成章的。这等于是价值和行为，自我的方面，人和人之间都要自己去体会，这是一种一些人的体会，自我是一个很活的东西，不是很死板的。今天早上讲原则重要，还是结果重要？都不是。而是你要把握自我真心内部的东西。

    我们公司做这个过程比较复杂的图，但是很简单，其实就是从我那儿开始扒皮，从领导班子那儿开始扒皮，然后把领导班子这个我不断的往上提高，然后从员工、从企业各个方面平衡指数上，从各个方面抓，一边是抓领导，一边是抓员工的认可、认同，跟着你走，领导带头，员工心服口服，等于两个扒皮过程，一个是扒个人皮，一个是扒组织皮。组织中有很多无效的东西，是人造成的，如果人不变的话，机制和制度都是嘴皮上的东西。所以东西最重要抓到这个地方。刚才讲的银行例子，为什么做得这么好，先从领导开始抓，然后从员工那儿开始抓，其他东西看起来复杂，其实是简单的东西，难的是有没有勇气做这个。

    如果把这个说的复杂一些，现在最新的商业组织理论或者心理学理论，如果把这个东西看成四个方块的话，一个是价值，一个是行为，一个是个体，一个是群体。第一块价值和个人价值就是一个个人的人性、个性、人格。个人的行为就是大家看这个人的品德，有没有走出来。组织的文化就是组织的制度。这四块都要变，整体的东西才有改革。在变的过程中什么最重要呢？按照我们经验来说，这一部是最重要的，一定要示范，嘴上说的是什么要在行为上，你不说别人都会这么说你了，不是你自己说。所以这是领导中最重要的。第二个人价值、职工价值要跟组织价值合一。第三步个人的行为，领导和职工的行为，要跟组织的制度相吻合。第四整个结构上相吻合，整个做的过程不是科学的过程，是艺术过程。艺术过程使这四块都能够移动。这一块要不动的话，其他地方动是表面上动，是白动，持续力也不高。下一个故事我就不讲了，一个具体公司里的人是怎么做的。

    从我们的经验来说，不管是大组织、小组织，因为有的时候做的是三四万大组织，有的时候做的是十个人的小组织，总而言之，这些基本原则是一样的，是那四块，怎么让他动，最主要的动是以言为行，或者以行为言。谢谢！

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